【課程背景】
企業要生存和發展，首先要持續創造績效。驅動績效的核心是如何設計一套科學、合理、有效的績效管理機制去持續激活人才價值，使企業成為一個持續創造高績效的組織。比如華為文化的本質就是“以奮斗者為本”的高績效文化，任正非在多個場合都提到：上甘嶺上出干部，不打糧食的兄弟不是好兄弟，我們要通過層層考核，建立發現高素質干部的管理機制。
而在現實中，企業會發現績效管理和績效考核是個雙刃劍：用好了，可以有效推動企業經營業績的提升；用不好，可能會麻煩不斷甚至傷了自身。當下的理論界和實踐界，績效理念和考核工具滿天飛，而現實中的績效管理，卻往往陷入老板不認可、人力資源部門很頭疼、各級管理者很厭煩、員工不滿意的困境。
進一步來看，基于大量的管理咨詢和培訓實踐，我們發現很多企業又受困于以下具體的績效管理問題：
? 績效考核只是人力資源部門的工作和責任嗎？
? 績效的內涵到底是什么（結果論、過程論、潛能論）？
? 員工很努力，但是績效結果不理想，應該如何評價該員工的績效？
? KPI、BSC、OKR、EVA、PBC……，績效理念和方法滿天飛，績效考核和管理工具如何選、怎么用？
? 績效考核的過程與結果、長期與短期、定性與定量的矛盾如何認識和解決？
? 職能部門的很多工作無法量化，如何考核？
? 個人績效結果和團隊績效結果捆綁、連坐（一榮俱榮、一損俱損），就一定有效嗎？
? 比確定績效指標更難的是如何達成目標值的共識，如何避免吵架的目標預算？
? 很多企業采用考核結果強制比例的方法，人真的可以分成三六九等？
? 360度（上級、平級、下級、自我、外部客戶等）的績效評價就一定更加有效嗎？
? 績效是管理出來的還是考核出來的？
? 為什么中國的大部分管理者不擅長給下屬做績效反饋？
? ……
本課程回歸績效管理和績效考核的本源，從中國企業遇到的共性的績效管理困惑入手，厘清績效管理的內涵，系統講解績效考核的六大經典工具和方法，帶領學員實現從認知到實踐的飛越，全面提升績效政策制定者的系統建構能力和一線管理者的績效領導力。
張博文老師在企業管理及咨詢實踐中曾主持過20多家企業的績效管理體系設計（包括大型國企、上市民企、快速成長型企業），對企業績效管理的痛點和難點有深刻的認識和見解。
【課程收益】
? 全面掌握績效管理和績效考核的設計思路，正本清源，直面績效管理的痛點和難點，提升績效管理政策制定者的全局觀。
? 系統學習和掌握6大經典的績效考核方法，了解不同績效考核工具的底層邏輯和應用情境，提升績效管理的落地實用性。
? 全面提升一線管理者的績效領導力，學會如何做好績效目標分解、績效輔導和溝通、績效反饋和面談、績效改進，完成全生命周期的績效管理閉環，提升績效管理能力。
【課程特色】
? 課程既有理論高度，又有實踐質感，大量系統的企業績效管理案例，還原真實的組織管理情境。
? 課程強調問題導向，從真實的企業績效管理痛點和難點入手，只講干貨。
? 通過案例解析、現場實操、角色扮演、行動學習等多元化的學習方法，再現全景式學習、沉浸式學習，提升培訓效果，使學員能真正活學活用。
【課程對象】
人力資源總監、人力資源經理、績效薪酬主管、企業中層人員、部門經理、主管等。
【課程時間】
1-3天（6小時／天）
【課程大綱】
一、理念篇：回歸本源，厘清績效管理是什么？
1. 什么是績效—重新認識績效
2. 什么是績效管理？
3. 績效管理與績效考核的區別
4. 為什么要做績效管理？
5. 績效管理應該由誰做？
6. 績效考核方法都有哪些？
二、方法工具篇：對癥下藥，如何選對績效管理工具和方法？
（一）如何選對績效管理工具和方法——KPI
1. 什么是KPI?
ü KPI定義
ü KPI的主要特點
ü KPI績效管理用到的核心管理工具
2. 如何確定指標？
ü 什么是指標？
ü KPI指標的來源
ü KPI指標提取方法
ü 基于戰略成功關鍵因素分析法：魚骨圖法
ü 案例一：華為關鍵因素KPI體系
ü 基于戰略成功關鍵因素分析法：價值創造樹法
3. 如何設置績效目標值？
ü 目標值的確定應該是自上而下還是自下而上？
ü 目標設定的SMART原則
ü 游戲：如何制定挑戰性的目標？
ü 研討：市場環境發生變化，年初確定的目標值可以調整嗎？
4. 如何確定權重？
ü 什么是權重？
ü 確定大類權重
ü 確定類別內權重
ü 權重調整
5. 如何確定評分標準？
6. 如何制定基于KPI目標的可執行、可落地、可行動的工作計劃
ü 戰略人力資源系統與行動計劃地圖
ü 行動計劃的目的和思考路徑
ü 案例：基于KPI目標的行動計劃制定
ü 運營監督工具——質詢表
ü 課程實操練習：依據本企業（部門）的KPI，制定行動計劃
（二）如何選對績效管理工具和方法——BSC
1. 什么是BSC?
2. 什么是戰略地圖？
ü 財務層面
ü 客戶層面：案例：北方最大網紅電商公司戰略地圖
ü 流程層面
ü 學習與成長層面
3. 課程實操練習：本公司的BSC
4. BSC和KPI的異同點
5. 實施平衡計分卡的挑戰、難點和誤區
ü 核心思考點：什么樣的企業適合KPI，什么樣的企業適合BSC？
（三）如何選對績效管理工具和方法——OKR
1. OKR是神馬？
ü OKR的各種傳說
ü OKR的前世——初步印象
ü 理解OKR
ü OKR“三層結構、四大特征”
ü 令人糾結的OKR與KPI比較
2. 為什么需要OKR?
ü 事例：交給我你放心
ü OKR四大優勢
ü 實踐中OKR對企業的5大益處
ü 經典績效管理內心的呼喚
ü 案例研討
3. 跟我走，輕松帶你搭建OKR績效管理體系
ü 以終為始，OKR管理工具表
ü 如何設定目標“O”
小組游戲：掌握“O”的設定
ü 如何設定目標“O”的“KRs”?
小組討論：典型崗位“O”的“KRs”
魚骨圖設置法應用
ü OKR設定三個層面的事例
ü 如何設置OKR指標體系？——練習
ü 以終為始，OKR目標管理工具表其它項目說明
ü OKR體系形成的標準流程
小組討論：典型崗位績效考核體系建設
4. OKR 工作法如何落地？
ü OKR實施的組織保證
ü OKR實施落地12步驟
京東案例分享
ü 洋蔥會議法開好“兩會”
ü OKR實施中幾點注意
5. 企業如何實施OKR管理體系變革？
ü 人性——尋找動力源
ü 日常管理、績效管理與OKR
ü 培育OKR成長的土壤
ü 打造基于員工發展的人力資源管理系統
ü 績效考核雙軌制執行
（四）如何選對績效管理工具和方法——EVA
1. 什么是ROE?EVA引入
2. 什么是EVA?
3. EVA考核基本理念
4. EVA考核本土探索
5. EVA激勵模式：下有保底、上有封頂→下不保底、上不封頂
（五）如何選對績效管理工具和方法——EVA
1. 標桿考核的起源和內涵
2. 標桿分析法主要作用
3. 標桿考核五步法
4. 標桿考核的難點和重點
5. 案例：中糧集團標桿考核體系和實踐
（六）如何選對績效管理工具和方法——EVA
1. 組織分工理論與組織協同
2. 周邊績效
? 產生的背景
? 周邊績效定義
? 周邊績效內容及特征
? 周邊績效與總績效評價的關系
? 周邊績效的啟示及實踐意義
? 容易出現的兩種傾向
3. 案例：五礦集團周邊績效考核
三、專題篇：績效管理難點、痛點的解決之道
1. 職能部門如何破局績效考核難題
ü 職能部門績效考核面面觀
ü 如何認識職能部門考核難以量化的問題？多、快、好、省
ü 職能部門考核客觀化的依據
ü 職能部門常規考核邏輯及內容
ü 績效結果應用：獎金發放
ü 案例：華為年度述職
2. 績效結果強制比例分布的爭議？
ü 強制分布應用案例
ü 強制比例分布的優缺點和適應情境
ü 促使強制比例分布逐漸流行的4個驅動力
ü 企業推行強制比例分布時的5個要點
四、 績效領導力篇：績效是管理出來的：如何提升績效領導力？
（一）績效輔導
1. 如何踐行績效輔導溝通的GROW模型
ü GOAL 目標
ü REALITY 現實
ü OPTIONS 選擇
ü WILL 意愿
2. 績效輔導的注意事項和情境模擬
（二）績效復盤
1. 什么是績效復盤
2. 績效復盤的學習機理
3. 績效復盤五步法
4. 績效復盤的誤區
5. 案例：聯想的事件復盤
（三）績效反饋與績效面談
1. 績效反饋的準備
2. 如何進行正面績效反饋（績效優秀員工）
3. 如何進行負向績效反饋（績效差評員工）
4. 績效反饋和面談的誤區
（四）績效改進
1. 分析績效改進問題：知識、技能、態度、工作環境
2. 提出績效改進計劃：管理策略、發展策略
3. 討論員工職業發展計劃
五、學員問題互動答疑
ü 答題時間根據學員提問數量調整安排，一般為0.5-1小時，2天以上課程可設計專門的研討咨詢環節。
