傳統HR容易就專業談專業，很難融入業務場景，淪為普通HR專員，致使無法解決業務條線的問題，內部客戶體驗差；
傳統HR容易讓自己在業務部門面前成為官僚角色，無法準確識別和翻譯業務部門需求，與業務部門貌合神離；
傳統HR注重交付形式，而容易背離實際應用效果和組織目標，無法短期有效解決業務問題，專業技術迭代較慢，很難迎合業務發展需要；
傳統HR往往無法從業務轉變、業務績效提升角度評價其客觀貢獻。
本課程不單純從技術角度講授，更多是從商業邏輯、組織邏輯，迎合BANI時代組織和業務變革的場景出發，挖掘HRBP的真實價值鏈，構建優秀HRBP畫像、角色認知、工作思維、策略和路徑。
1.理解商業環境對HR，特別是HRBP的變革要求
2.理解集團化運營的復雜組織對HRBP的要求和目標
3.掌握如何運用技術和藝術手段進行發揮HRBP作用
4.掌握合格HRBP對角色、核心職責、關鍵思維、關鍵能力的認知
5.針對所在組織問題的思維路徑、策略、行動圖
1、滿足企業的定制化、多元化需求
2、線上線下融合，學習場景的無限延伸
3、通過線上延長學生學習生命周期，有利于知識轉化落地，提升學習價值
4、干貨，邏輯清晰，實戰性強，學之能用
HR從業者
第一章：集團化運營下的人力資源管理
什么是集團，集團化，集團化運營
集團化運營下的人力資源體系的管理模式
三支柱的概念、步驟和關鍵影響因素
SSC/SDC角色、工作任務及作用
COE角色、工作任務及作用
HRBP角色、工作任務及作用
第二章：HRBP成為“BP”的修煉
修煉一：建立信任、理解業務、厘清界面
課堂練習：結合訓前作業，再識業務，輸出響應業務要求的策略和思路
修煉二：鏈接專業，問題解決，驅動業務
課中mini工作坊：所在項目問題分析與解決，小組共創行動圖，認養孩子
修煉三：營造氛圍、助推目標、關注結果
課堂練習：績效管理的關鍵時刻
章節小結：HRBP的“B”和“P”
第三章： HRBP應具備的思維和能力
始于目的，終于目標
銷售思維（案例）
產品經理思維（課堂演練）
情緒管理
第四章：從HA到HC，商業環境對HR從業者的要求
第五章：近年HRBP的轉型與變革：價值賦能
（一）從響應到引導
（二）從技術到手藝
（三）從服務到賦能：賦能業務鏈，做真正的業務合作伙伴
知識賦能（KE）
課堂練習：為所在組織設計可行的知識賦能方案
戰略/領導力賦能（LE）
案例解析：知名頭部企業的HRBP如何推動戰略落地、組織績效達成
關鍵人才賦能（KPE）
課堂練習：識別所在組織的關鍵人才（KP），為KP們設計培育方案
機制賦能（SE）
課堂練習：HRBP如何有效鏈接集團本部及COE，反饋、優化機制
數據賦能（HCE）
什么是數據化管理
課堂練習：掌握基本的數據化思維和分析能力
人力數據分析指標庫模型及其案例分析
回顧基本財務知識，切分財務語境，建立人力分析語境
理解組織效能的基本含義和關鍵影響鏈條
人力資本分析的框架、思路
第六章：課程總結，為優秀HRBP畫像
