過去，我們總覺得企業文化是一個新鮮詞，很多人把它等同于傳統的思想教育工作或是廣告等企業形象宣傳工作，其實這些理解都是不準確的。
企業文化也可被稱作企業哲學，它是企業最重要的特征，也是員工共同的企業價值觀和行為準則，對內是指企業強大的凝聚力和向心力，對外是指企業巨大的影響力和滲透力。為什么有的企業越發展越好，有的企業會轟然倒下，根本原因就是文化的差別。
做企業實際上是做文化。在市場經濟越來越發達、市場競爭越來越嚴酷的情況下，許多管理者雖然不乏搞基建的經歷，跑項目、跑投資，可謂辛苦，但往往忽視了文化建設這項最基本的工作。也就是說，不是把目光放在研究人的積極性、企業文化建設、科學的企業管理思想上，而只注重爭資金、上規模等，這不能不說是一大誤區。
總結自身實踐，我對企業管理工作的思考歷經了三個遞進過程：
在第一個過程中，我認為企業是出產品的，那時我熱衷的是研究和生產各種各樣不同性能的產品；
在第二個過程中，我認識到要將利潤最大化作為企業的目標，不管什么產品，都必須賺錢，產品再好，不賺錢，也得忍痛割愛；
在第三個過程中，我進一步認識到做企業最終是做文化定位，產品也好，效益也好，都不能離開企業的社會性，都離不開“人”這個中心，為此要確立企業的文化價值取向和共同價值觀，建立一個和企業相適應的企業哲學。有了這個哲學的指導，企業定位便能圍繞企業文化這個中心運作。
經過思考，我得出一個結論：企業文化是企業真正的基石，企業文化的競爭是企業競爭的最后一場決賽。
企業文化不是在真空中產生的，更不是企業家想象或杜撰出來的，它產生于每個企業適應市場經濟要求的商業實踐中，是在實踐中不斷吸收營養、學習和歸納出來的；同時，企業文化還要服務于企業發展戰略，并根據企業發展戰略的要求，不斷地加以完善。
對于企業文化，有人誤以為既然文化要有特色，就應是別出心裁、深奧抽象、高大上的內容。其實不然，一個企業對愿景和文化的描述要具體，應該用非常精準的語言，還要有非常嚴密的邏輯。
文化不是越高越好、越深越好，關鍵是簡單易懂、貼合實際、實用第一，千萬不要弄得天花亂墜、艱澀復雜。我跟干部們講，我總結的企業文化并不高級，未必完美，甚至在用詞上也不華麗，但是比較實際，代表了我們此刻的認識水平，能夠服務于我們此刻的發展戰略，這就夠了。
拿中國建材集團來說，在聯合重組的實踐中，我提出了以融合為特質的“三寬三力”文化，即待人寬厚、處事寬容、環境寬松，向心力、親和力、凝聚力。兼容并蓄，吸收他人有益的東西，大家相互融合、共同發展，這就是對這種文化的詮釋。“三寬三力”的內容既不復雜也不深奧，但很適合聯合重組的特點和要求。重組了那么多企業、那么多人員，不講包容融合、不講和諧發展肯定不行。
在“三寬”文化中，待人寬厚、處事寬容是對個人行為的約束，環境寬松是對企業環境的要求。“寬”不是沒有原則，而是“寬而有度，和而不同”，實現個性與共性、和諧與規范的統一。
在“三力”文化中，向心力是指子公司對母公司要有向心力；親和力是指單位之間、員工之間要和睦相處，團結一心；凝聚力是指母公司對子公司的感召力、吸引力與引領力。
“三寬三力”不是排斥性、灌輸性的，而是不斷擴展、不斷進步、不斷融合的。這種融合也不是強迫新進入者只接受集團原有文化，而是讓每一個新進入者的優點得到張揚和發揮，并在發展中不斷進行優勢互補和再造。
也就是說，“三寬三力”的文化是由大家共同積累和創造的，從中可以看到眾多加盟者的縮影。這就解釋了為什么新進入者會如此認同集團文化，甚至在第一天進入時就產生了歸屬感。因為他們進入中國建材集團，不僅是出于對集團的認同，更多的是出于對自己的認同。
我常講，中國建材集團就像一座移民城市，這座城市里的原住民很少，大部分都是或早或晚加盟進來的，但加盟不分先后，公司不分大小，都能很快融合到一起。在一個兼容并蓄的集體里，大家親如兄弟姐妹，相互照顧，相互扶持，為企業的成長盡心盡力、貢獻才智，形成了“中建材一家”的良好氛圍。
有人曾這樣描述中國建材集團的現象：“重組企業家昨天是小企業的大老板，為自己掙錢；今天變成大企業的經理，他們仍然起早貪黑、廢寢忘食地工作。”這一現象產生的根源正是我們獨特的融合文化。
這些年來，許多企業想學習我們的重組模式，但重組得并不順利，關鍵在于文化出了問題。沒有融合和包容的文化，聯合重組很難取得成功。這也印證了一個道理，企業文化是一個企業的集體記憶，是企業里共同的價值觀，是一種特征文化，是企業深處與生俱來的東西，是學不會、偷不走的。
讓不同所有制、不同文化背景的企業迅速融合并取得效益，是一道世界性難題。聯合重組成功的關鍵是文化融合。在中國建材集團“三寬三力”的文化實踐中，我們認識到要形成同心模式的企業文化，實現文化的兼容并蓄、取長補短、融合再造，需要一些方法，具體表現為5點：
一是以“人”為中心。文化融合要以人為本，給予人充分的尊重、理解和信任，充分調動員工的積極性和創造性，挖掘員工潛能，這是根本立足點。我一直提倡，聯合重組是人的聯合和文化的融合，最終要實現人的價值升華與企業健康發展的和諧統一。
二是以先進文化為前提。文化認同的前提是文化具有先進性。企業文化既要符合市場經濟和行業發展的規律，也要符合企業文化沿革和成長的邏輯，能對企業全體成員產生巨大的感召力和凝聚力。
優秀的文化是企業持續發展的精神支柱和動力源泉，是推動企業快速成長的不可或缺的重要生產力。比如，中國建材集團通過區域整合減少惡性競爭、推動行業和企業健康發展的重組文化得到被重組企業的廣泛肯定。
三是以文化一致為底線。文化融合是一個由文化沖突到文化認同的過程。重組企業原來的文化各有特征、互有差異，如果不能形成正確認識，沒有企業間文化的了解、溝通、融合，沒有對集團文化的理解、學習、共識，就會出現貌合神離、形連心散的現象。
因此，所有企業首先必須高度認同并統一集團的企業文化，包括經營理念、發展思路、企業愿景等，并能將其轉化為自覺行動。不認同集團文化的企業和企業家，一律不予接受。
四是以機制創新為保證。企業文化是企業制度的基礎，企業制度是企業文化的具體設計。比如，中國建材集團推行的“央企市營”、“格子化”管控、“八大工法”、“六星企業”等獨具特色的經營管理模式，對聯合重組的成功起到了至關重要的作用。實踐證明，優秀的企業文化是聯合重組的思想基礎，有效的管理整合是文化融合的重要保證。
五是以有效宣貫為基礎。企業文化建立后不能束之高閣，要迅速宣貫到位，逐級滲透到企業的各個管理層面，這就要求企業必須擁有暢通的信息渠道，建立起由所有企業共同參與的文化建設傳播網絡、與文化融合工作相適應的溝通機制和傳播渠道，充分發揮好網站、報紙、雜志、廣告等媒介的橋梁作用，不斷創新內容形式、活動載體和方法手段，在有效的溝通與反饋中逐步解決跨文化問題。
任何企業都有自己的文化，區別只在于是先進還是落后。先進文化是那些凝聚著正能量的好文化，像“學習文化”“績效文化”“和諧文化”“責任文化”“拼搏文化”等都在其列，而壞文化則是我們要克服的“惰性文化”“安逸文化”“消極文化”等。
企業文化的建設、形成、固化的過程，其實就是好文化和壞文化相互博弈、此消彼長的過程，是一個吸收精華、摒棄糟粕、批判發揚、融合再造的過程。具體表現為：不同形態文化相互滲透和結合，不同文化群體相互借鑒、相互尊重、相互理解、相互認同，最終融合為一體，形成新的彼此都能接受和遵守的價值取向，建立起共同的經營理念和融合各方之長的新型企業文化，成為推動企業發展的凝聚力和聚攏不同文化群體的黏合劑。
在文化建設的過程中，尤其要防止壞文化帶來的負面影響和滲透力。如果好文化不去同化壞文化，就會被壞文化同化和侵蝕，一旦壞文化站穩腳跟，就會一點兒一點兒地危及企業生命。
美國有一家非常有名的連鎖集團，并購了另一家有壞文化的連鎖企業，三年之后兩家企業都倒閉了，就是因為壞文化把好文化腐蝕了。
在中國建材集團重組的企業中，有些曾打過敗仗。它們敗在什么地方？不少是敗在落后的文化，非市場的文化，不競爭的文化，政企不分的文化。比如，在我們接收的個別傳統國企中，開會時還像過去一樣前呼后擁，講究排場。
舊有的體制培養的這些落后文化，如果不及時摒棄，就會逐漸生根蔓延。因為落后文化容易滿足人的劣根性，讓人感覺很舒服，像上班不打卡、半路出去辦私事行為很容易使人產生惰性，久而久之就會固化為一種習氣和作風。
所以，我在企業中反復強調，每一次新成員的加入，在帶來積極、健康的好文化的同時，也可能會帶來消極、落后的壞文化。“近朱者赤，近墨者黑”。好文化和壞文化不能同時并存，我們要強化底線思維，不斷鞏固、完善和捍衛好文化，用好文化同化壞文化，徹底消除企業里的“文化孤島”。
企業文化是先進還是落后，與企業領導者有著密不可分的關系。企業領導人是企業的文化領袖，是文化的塑造者、傳播者、實踐者。在企業里，大家信奉什么、反對什么，弘揚什么、摒棄什么，公司的文化導向是什么，企業領導人必須清晰地告訴大家并反復強調，讓干部員工凝聚在共同的價值觀之下。
“言傳”之外，還要“身教”。行為專家認為，語言對人的影響只有25%，其余75%的影響來源于行為。所以，領導者的一言一行都必須符合企業文化。否則，說一套做一套，沒有人會信服你，還會對企業的理念和制度造成破壞。
中國臺灣學者邱于蕓在《用故事改變世界》一書中提出，現代世界是由一個個原型故事抽象演繹而成的。企業也是由故事構成的，一個生機勃勃、有愿景的好企業，一定有很多美好的故事。與大道理相比，大家更容易記住這些形象的故事。
IBM公司前總裁曾說:“IBM是由一連串的故事組成的。”中國建材集團也有很多企業故事，如“一個腳印”“五朵金花”“三盤牛肉”“汪莊會談”等，把多年的故事整理歸納，就是企業的全部。
松下幸之助在《經營的本質》中講，經營者的一個重要任務，就是給員工們夢想，把奮斗目標展示給他們，激勵大家的心，凝聚大家的智慧。
多年來，我就像企業里的老師，自己先悟道再布道，布道的方式是亦說亦寫，對內對外講好企業故事，不停地傳遞企業文化和觀念。在企業的月度會、半年會、年會上，我會反復講解國家形勢、行業走勢、企業文化等，也常會寫文章來解析企業戰略和經營理念，供大家思考。
不過雖都是布道，但這些年來我布道的方式卻有所變化。過去我在北新工作時，站在5樓能看見下面的14個工廠，打電話找人，5分鐘后就能見到人。近年來，隨著中國建材集團越做越大，我再像過去那樣到處布道已經不現實了，所以就編輯出版了《包容的力量》《央企市營》《經營方略》《國民共進》《我的企業觀》《整合優化》《問道管理》《三精管理》等幾本書。把這些書發給干部員工閱讀，大家就能更好地理解并融入企業，溫故而知新。這也是大集團格局下踐行和傳播企業文化的一種方式。
抽時間與社會充分溝通，這是企業領導者的責任，也是布道的應有之意。中國建材在香港上市后，每年的路演我都會參加，按照“講好、講通、進準確”的原則，為投資者講述我們的企業故事。講好是指故事要讓人信服，講通提指故事要有連貫性、邏輯性，講準確是指要用數字說話。上市后，中國建材的業績穩步增長，我們的故事讓很多投資者發了財。摩根士丹利公司評價道，中國建材不光“說到做到”，而且“做得比說得還好”。
作為企業領導者來說，還應該著重講好企業故事。這些年來，隨著企業的不斷發展，我應邀到地方國資委、地市政府、有關企業、清華北大等高校做了一些講課和演講，也參加過一些論壇，接受了一些采訪，都是圍繞企業改革發展做交流分享。
在講好企業故事方面，我堅持三個原則：一是講真心話、真心地講話，內容積極正面，不吹噓自己，不傷害別人，不亂議論；二是有系統思考，能結合實際，就自己熟悉的工作和業務進行討論；三是盡量用講故事的方法，讓大家容易理解。
隨機讀管理故事：《假設可以廢除監獄。》
美國學者拿破侖·希爾曾經做過一個實驗，他問一群學生：“你們當中有多少人覺得可以在三十年內廢除監獄？”
確信拿破侖·希爾不是在開玩笑以后，馬上有人站起來大聲反駁：“這怎么可以，無論如何，監獄都是必須的。”
其他人也開始七嘴八舌地討論：“有些人天生壞，改不好的。”“監獄可能還不夠用的呢！”還有人說有了監獄，警察和獄卒才有工作，否則這么多人就要失業了。
拿破侖·希爾接著說：“你們說了各種不能廢除監獄的理由。現在，我們來試著相信可以廢除監獄，我們該采取什么樣的對策。”
大家開始思索。過了一會兒，才有人猶豫地說：“成立更多的青年活動中心應該可以減少犯罪事件。”不久，其他在10分鐘以前堅持反對意見的人，也都開始熱心地參與了，紛紛提出了自己認為可行的措施。“先消除貧困，因為低收入階層的犯罪率比較高。”“采取預防犯罪的措施，辨認、疏導有犯罪傾向的人。”“借手術辦法來醫治某些罪犯。”……最后，共提出了78種構想。
啟示：當你認為某件事不可能做得到的時候，你的大腦就會為你找出種種做不到的理由。但是，一旦你相信某一件事確實是可以做到的，你的大腦就會幫你找出能做到的各種方法。我們認為很難的事情，到底有幾件真正是不可能做到的呢？
